Diplomarbeit

von Ephraim Spehrer

 

Virtuelle Teams:

Anwendung des Systemansatzes in der Tradition von Bateson

zur Beschreibung virtueller Teams

 

Version: 30.06.2001  

 

 


vollstständige Version finden Sie hier 

zurück zur virtual-team-page  

Inhaltsübersicht

 

Abbildungsverzeichnis  6

Tabellenverzeichnis  6

1.            Einleitung und Zielsetzung der Arbeit 7

1.1            Einleitung  7

1.2            Zielsetzung  9

2.            Virtuelle Teams: Definitionen und Grundlagen. 11

2.1            Definitionen  12

2.1.1            Team   12

2.1.2            Virtuelles Team   13

2.2       Arten virtueller Teams. 15

3.            Virtuelle Teams als Forschungsgegenstand. 17

3.1            Führung in virtuellen Teams  18

3.1.1            Selbststeuerung virtueller Teams  18

3.1.2            Kompetenzen von Führenden virtueller Teams  19

3.1.3            Rolle und Aufgaben von Führenden virtueller Teams  19

3.2            Kompetenzen von Mitarbeitern virtueller Teams. 21

3.3            Kommunikation in virtuellen Teams  23

3.3.1            Analoge Kommunikation in virtuellen Teams  23

3.3.2            Ein-Weg- / Zwei-Weg-Kommunikation  25

3.3.3            Kulturbedingte Grenzen der Kommunikation  25

3.3.4            Metakommunikation in virtuellen Teams  27

3.4            Vertrauen in virtuellen Teams  28

3.5       Regeln und Arbeitsrichtlinien in virtuellen Teams  30

3.6            Kommunikationstechnologie in virtuellen Teams  31

3.6.1            Synchrone und asynchrone Kommunikationstechnologie  31

3.6.2            Organisationales Umfeld beim Einsatz von Kommunikationstechnologie  32

3.6.3            Konsequenzen für die Auswahl von Kommunikationstechnologie  33

3.7            Sonstige Besonderheiten virtueller Teams. 34

3.7.1             Ziele  34

3.7.2            Phasen virtueller Teams: „Stresspunkt S“  35

3.8            Zusammenfassung. 37

4.            Grundlagen der Systemtheorie. 38

4.1       Was ist ein System?. 39

4.2            Weitere Merkmale von Systemen. 41

4.2.1            Selbstorganisation  41

4.2.1.1       Autopoiese  42

4.2.1.2       Selbstreferenz  42

4.2.2            Komplexität 44

4.3            Übertragung des Systemansatzes in der Tradition von Bateson auf virtuelle Teams  45

4.3.1            Merkmale des Systemansatzes in der Tradition von Bateson in Bezug auf              virtuelle Teams  46

4.3.1.1       Personen als Elemente des Systems  46

4.3.1.2       Subjektive Deutungen im System   46

4.3.1.3       Regeln sozialer Systeme  47

4.3.1.4       Interaktionsstrukturen in sozialen Systemen  47

4.3.1.5       Systemumwelt 48

4.3.1.6       Entwicklung sozialer Systeme  48

4.3.2            Menschenbild des Systemansatzes in der Tradition von Bateson  49

4.3.3            Operationalisierung der Merkmale dieses Systemansatzes  50

4.3.4             Problematik einer Übertragung des Systemansatzes in der Tradition von             Bateson auf virtuelle Teams  53

5.            Untersuchung der praktischen Relevanz der Merkmale des Systemansatzes in    der Tradition von Bateson  56

5.1            Praktisches Vorgehen bei den Interviews. 57

5.1.1            Vorstellung der virtuellen Teams  57

5.1.1.1       Hyperwave AG   57

5.1.1.2       AOL Deutschland  57

5.1.1.3       Think Tank Corporate Consulting GmbH   58

5.1.2            Untersuchungsziel und Verwendungszweck  58

5.1.3            Methodik  59

5.1.3            Entwicklung der Leitfragen  60

5.1.4            Durchführung der Interviews  62

5.1.5            Grenzen des Forschungsansatzes  63

5.1.6            Auswertung der Interviews  64

5.1.7            Kategoriensystem und Unterkategorien  65

5.2            Diskussion der Ergebnisse. 70

5.2.1            Personen als Elemente des sozialen Systems  70

5.2.2            Subjektive Deutungen  76

5.2.3            Soziale Regeln  79

5.2.4            Interaktionsstrukturen in sozialen Systemen  80

5.2.5            Systemumwelt 83

5.2.6            Entwicklung sozialer Systeme  85

5.2.7            Zielsetzung im virtuellen Team   88

5.3       Fazit 89

6.            Resümee  92

6.1            Zusammenfassung. 92

6.2            Kritische Reflexion. 93

6.3            Perspektiven  94

Literatur. 95

Begriffsklärungen  98

Anlagen  99

Anlage 1: Interview-Leitfaden. 100

Anlage 2: Transkription eines Interviews. 104

 

 


Unsere neuen technologisch vermittelten

Beziehungen zwingen uns zu der Frage,

 in welchem Ausmaß wir selbst zu Cyborgs,

 zu transgressiven Mischwesen aus Biologie,

 Technologie und Code, geworden sind.

(Sherry Turkle)

 

1.         Einleitung und Zielsetzung der Arbeit

1.1         Einleitung

Die Entwicklungen der Informations- und Telekommunikationstechnologie der letzten Jahre haben die Globalisierung von Unternehmen enorm beschleunigt. Es ist für viele Unternehmen mittlerweile selbstverständlich, Organisationseinheiten zu schaffen, bei denen die einzelnen Team- oder Projektmitarbeiter sich nicht wie bisher in einem Gebäude bzw. an einem Standort in unmittelbarer Nähe befinden, sondern von verschiedenen Standorten aus ihre Tätigkeit ausführen.

 

Im Gegensatz zu konventionellen Teams arbeiten diese „virtuellen Teams“ über Raum-, Zeit- und auch Organisationsgrenzen hinweg. Diese Form der virtuellen Zusammenarbeit bringt sowohl für Unternehmer als auch für Mitarbeiter erhebliche Neuerungen:

 

·        Menschen können zu beliebiger Zeit an jedem Ort mit kommunikationstechnischer Infrastruktur miteinander arbeiten

·        Menschen können aufgrund ihrer Kompetenzen und nicht nur aufgrund der geographischen Nähe (Lage) rekrutiert werden

·        Auch Menschen mit körperlichen Handicaps ist eine Mitarbeit möglich, sofern sie in der Lage sind, die Kommunikationsmedien zu bedienen

·        Kosten in Verbindung mit Reisen und Übernachtung, aber auch Kosten für Mieten bzw. Anschaffung von Bürogebäuden können beträchtlich reduziert werden.

 

Wenn wir uns fragen, wodurch Team- bzw. Gruppenbildung gefördert wird, denken wir oft an Faktoren wie z.B. häufige persönliche Kontakte, räumliche Nähe und die Möglichkeit der unmittelbaren Kommunikation. Rosenstiel (1995) betont in diesem Zusammenhang sogar, dass die Möglichkeit der direkten Kommunikation eine wichtige organisationale Rahmenbedingung für die Gruppenbildung sei, welche durch ausschließlich elektronische Kommunikation erheblich beeinträchtigt werde.

 

Das Bild, das wir von der persönlichen Interaktion zwischen Menschen innerhalb einer Organisation in uns tragen, prägt unsere alten Vorstellungen von Teamarbeit. Was virtuelle Teams von konventionellen unterscheidet, ist das ständige Überschreiten von Grenzen: Grenzen des Raumes, der Zeit(zonen) und der Organisation. Das neue dabei ist die Vielfalt an elektronischen Technologien, die virtuellen Teams dabei zur Verfügung stehen.

 

Die neue Situation von kooperierenden Projektteams über Standort- und oftmals auch Landes- bzw. Kontinentalgrenzen hinweg wird meist eher unter einer technischen Perspektive betrachtet. Die völlig neue Art der zwischenmenschlichen Kommunikation und der damit verbundenen Gewohnheiten für Mitarbeiter als auch Führungskräfte dieser virtuellen Teams, werden dabei meist ungenügend berücksichtigt.

 

Die in der Literatur und aktuellen Fachzeitschriften genannten Gründe für die Einrichtung virtueller Teams in Unternehmen sind in folgender Tabelle zusammengefasst:

 

Gründe

Beschreibung

1.      Organisationale Trends

·        Globalisierung und zunehmender internationaler Wettbewerb

·        Fusionen, Zukäufe, Verkleinerungen und Auslagerungen

2.      Betriebswirtschaftliche Erfordernisse

·        Organisationsweite Produktentwicklung

·        Wandel der gegenwärtigen Produkte und Dienstleistungen

·        Verlagerung / Auslagerung von Produktionsstätten und Dienstleistungen an andere Standorte

3.      Technologie

·        Fortschritte in der elektronischen  Informations- und Kommunikationstechnologie

·        Höherer „return on investment“ durch effektive Nutzung von bestehender technologischer Infrastruktur

4.      Expertenwissen / Fachwissen

·        Größeres und spezielleres Wissen durch organisationsweite Vernetzung

·        Einfluss auf das Wissen der Organisation (Wissensmanagement)

·        Technische Spezialisierung

Tabelle 1: Zusammenfassung der Gründe für virtuelle Teams

 

Für das Management, vor allem für das Personalmanagement von Unternehmen und Organisationen, drängen sich bei diesen veränderten Rahmenbedingungen u.a. Fragen auf wie:

·        Welche Kompetenzen muss ein Mitarbeiter mitbringen, um auch in einem virtuellen Team erfolgreich agieren zu können?

·        Welche Herausforderungen kommen auf Führungskräfte bei der Leitung virtueller Teams zu?

·        Wie sollte die Kommunikation in virtuellen Teams aussehen?

·        Welche Rolle und welchen Einfluss hat die Technik innerhalb virtueller Teams?

·        Wie fördert man z.B. den Aufbau von Vertrauen unter den Teammitgliedern? etc.

 

Diese und ähnliche Fragen werde ich im Verlauf dieser Arbeit aufgreifen und sowohl aus theoretischer als auch aus Sicht von Mitgliedern virtueller Teams beleuchten.

 

1.2         Zielsetzung

In meiner Diplomarbeit werde ich virtuelle Teams aus einer systemtheoretischen Sichtweise erörtern. Der Systemansatz in der Tradition von Bateson wurde von König/Volmer im Rahmen der systemischen Beratung von Organisationen und konventionellen Teams bereits seit Jahren erfolgreich eingesetzt. Eine Anwendung dieses Ansatzes bei der Beratung virtueller Teams fand bisher noch nicht statt. Zielsetzung meiner Diplomarbeit ist die Erörterung der Anwendbarkeit des Systemansatzes in der Tradition von Bateson zur Beschreibung der Ist-Situation von virtuellen Teams. Dies soll auf der Basis theoretischer Überlegungen und anhand von Interviews mit Mitarbeitern und Leitern virtueller Teams dreier Unternehmen der IT-Branche diskutiert werden.

 

Die primäre Frage dabei ist, ob die Merkmale des Systemansatzes in der Tradition von Bateson zur Analyse, also der Beschreibung der Ist-Situation, virtueller Teams geeignet sind und inwiefern dabei auch qualitative Unterschiede von erfolgreich und nicht erfolgreich zusammenarbeitenden virtuellen Teams erfasst werden können. Es geht dabei nicht um die Validierung dieses Systemansatzes hinsichtlich seiner Grundannahmen und des Begriffssystems im wissenschaftstheoretischen Sinne, sondern im utilitaristischen Sinne um die Zweckdienlichkeit dieses Ansatzes in Bezug auf die Praxis virtueller Teams.

 

Diese Arbeit bleibt aufgrund des inhaltlichen Rahmens einer Diplomarbeit bewusst auf einer rein deskriptiven Analyse virtueller Teams. Diese Analyse stellt die Basis für eine anschließende Intervention bei virtuellen Teams dar. Das Themenfeld der Intervention bei virtuellen Teams müsste in einer separaten Arbeit dargestellt werden.

 

In Kapitel 2 und 3 lege ich die Grundlagen und den aktuelle Stand der Forschung und Literatur zu virtuellen Teams dar. Dabei ist anzumerken, dass die aktuelle Literatur und bisherige Forschung zu diesem Thema überwiegend aus dem anglo-amerikanischen Raum kommt und ich daher einige Quellen in der Originalsprache zitiere.

 

Im Kapitel 4 stelle ich die Grundlagen und wichtigen Merkmale der Systemtheorie dar und reflektiere sie in Bezug auf virtuelle Teams. Im Anschluss daran erläutere ich den Systemansatz in der Tradition von Bateson, der im Rahmen systemischer Organisationsberatung durch König/Volmer operationalisiert wurde. Darüber hinaus diskutiere ich im selben Kapitel die Übertragung dieses Systemansatzes auf virtuellen Teams.

 

In Kapitel 5 untersuche ich die praktische Relevanz des Systemansatzes in der Tradition von Bateson zur Beschreibung der Ist-Situation virtueller Teams anhand von Interviews mit Mitgliedern virtueller Teams der IT-Branche. Die Diskussion der qualitativen Unterschiede von erfolgreich arbeitenden und eines gescheiterten virtuellen Teams findet ebenfalls in diesem Kapitel statt.

 

Im Kapitel 6 resümiere ich die Ergebnisse dieser Diplomarbeit und reflektiere die Grenzen einer qualitativen Untersuchung im Rahmen dieser Arbeit. Der für die Interviewführung entwickelte Leitfaden kann als Instrument für die Ermittlung der Ist-Situation von virtuellen Teams angepasst werden. Die Perspektiven des Einsatzes dieses Interviewleitfadens für den Berater virtueller Teams wird abschließend skizziert.